本报通讯员 许晓倩
　　2020年，在疫情影响和经济下行的双重压力下，山东港口日照港货物吞吐量突破4.3亿吨，港口生产实现逆势上扬。这背后，离不开改革的强力支撑。
　　站在山东港口一体化改革发展的新平台，着眼未来发展，山东港口日照港持续深化改革，打造资源整合一体化运作新模式，构建“以实绩论英雄”的用人导向和“能上能下”的用人机制，从源头激活发展动能。

竞争上岗，能上能下，有为有位
　　发展是第一要务，人才是第一资源。山东港口日照港深化人才发展体制改革，加快形成有利于干事创新的体制机制，让员工队伍的潜能充分释放出来。
　　2020年，山东港口日照港开展总部机构改革，机关部室设四级主管，进一步完善了岗位管理体系，拓宽了岗位层级。对接山东省港口集团总部各部室职能，定岗定编，理顺了10个部室的职能，开展全员竞争上岗，做到能上能下、有为有位。
　　五湖四海，任人唯贤。实行“任期制+契约化管理”制度，新提拔的中层管理人员全面落实任期制管理，每届任期3年，期满后职务自然免除，重新参加组织选拔或竞争上岗。在山东港口日照港总部、基层单位两级经理层，实施契约化管理，逐级签订年度和任期经营业绩责任书，完成目标者兑现薪酬奖励，不适宜继续任职者退出。“任期制+契约化管理”双管齐下，建立了以契约为核心的激励约束机制，完善了与业绩挂钩的薪酬分配制度，有效调动了经理层成员推动一体化改革发展的积极性和主动性。
　　德才兼备，以德为先。在选人用人的同时，山东港口日照港拧紧“管理监督”的发条，构建干部队伍能上能下机制，出台干部不担当不作为问责处理办法，加大干部管理力度，针对各级管理人员政治意识不强、缺乏全局观念和协作意识等17种不担当、不作为的情形进行问责处理，坚决纠正干事创业精神不振、担当劲头不足的问题。

能者多劳，年轻化，人才化
　　功以才成，业由才广，山东港口日照港大兴爱才敬才用才之风，完善人才培养机制，聚英才而用之，激发活力和潜力。2020年12月9日，在港务工人员考录在册员工考试举办，这是山东港口日照港首次启动大规模劳务工转正录取工作。按照工作急需、人才紧缺原则，根据港口发展需要、编制及岗位空缺情况，从在港务工的专业技术人员、操作技能人员中择优转招部分具有实践经验的骨干人员，畅通了劳务员工招聘通道，稳定了在港务工人员队伍，起到了正向激励的作用。
　　年轻干部是发展的生力军，山东港口日照港加大年轻干部培养力度，破除论资排辈的思想，树立以业绩取人的观念。重点在具有全日制本科及以上学历的优秀员工中，培养选拔“80后”“85后”的单位中层正职管理人员，“90年”左右的单位中层副职管理人员，以40岁左右的单位中层为主体，构建“老中青”合理搭配的管理人才梯队。此外，明确了经营管理、专业技术、操作技能3个序列员工职业发展通道，分层级与管理职务实现晋升对等、收入对等，各层级人数呈“金字塔”分布。
　　为形成更加合理的收入分配格局，让改革发展成果更公平地惠及员工，山东港口日照港实施收入分配改革。围绕吞吐量、利润等关键指标，将工资总额增减与业绩升降同向联动，让蛋糕分配向经营业绩好、投入产出效率高的单位倾斜，向关键岗位、核心人才、高层次人才倾斜。此外，按照为“岗位、绩效、能力”付薪原则，山东港口日照港正在加快研究差异化薪酬分配，构建业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降的紧密挂钩机制。

整合优化，一体化，专业化
　　在一体化改革发展的新形势下，山东港口日照港推进业务与管理架构改革，于变局中开新局。结合一体化改革后对传统主业带来的变化，以生产、建设、污染防治三大攻坚战为契机，策划生产业务、基建管理、应急救援、服务保障等管理架构的优化和调整，推行集发海通一体化、短倒业务市场化、原油管输一体化等改革，进一步优化了管理架构、理顺了管理流程，打破了“部门与单位”“单位与单位”之间的壁垒，增强资源整合统筹能力。
　　在资源整合一体化改革中，海通公司与集发公司的成功整合，释放出“1+1>2”的强大效能。集发公司党委按照“职能整合、队伍融合、增收节支”的思路，从统一思想、流程再造、机构改造、岗位评价、全员竞聘、队伍融合等方面加快与海通公司的整合融合。2020年，集发公司集装箱吞吐量同比增长8%，完成年度计划的101.3%，海通公司实现减亏，一体化改革红利逐步释放。
　　问渠那得清如许，为有源头活水来。山东港口日照港围绕现代企业制度，坚持用制度管人管事管权，让实干者有平台、成事者受褒奖蔚然成风，用改革拓展发展新格局，以改革为“总引擎”，点燃高质量发展的“强动能”。