卢绪海
　　来自哈佛大学的一项研究发现，员工满意度每提高5%，会连带提升11.9%的外部客户满意度，同时也使企业效益提升2.5%。可见，企业若能有效提高员工的幸福感，就能大幅增强竞争力，提升经济效益。
　　调查显示，尽管大部分企业付给员工的薪酬每年在快速增长，但是仍然有过半员工对自己的收入并不满意，尤其是基层岗位上的员工，他们的薪酬提升幅度甚至跑不过每年的GDP增速。一个对自己的收入都不满意的员工是不可能会感到幸福的，这正是近年来很多企业留不住员工的一个重要原因。
　　一个企业要想提升员工的幸福感，需要在关注客户的同时，从以下两个层面来关心自己的员工，向着最佳雇主的目标努力。这两个层面，一个是物质层面，一个是非物质层面，二者缺一不可。
　　首先说物质层面。物质层面是基础，你很难想象一个成天饿肚子的人会感觉幸福。虽然中国人一向不愿意把“利”字挂在嘴上，但是“经济基础决定上层建筑”，一个人幸福与否与经济基础绝对是息息相关的。“ 幸福感”理论最早由美国学者罗伯特·莱恩提出。他认为，国富是为了民乐，是为了“创造我们的幸福生活”。同样道理，一个企业的发展，也应以为了“创造员工及其家庭的幸福”为目的。
　　莱恩认为，收入水平与幸福之间呈曲线关系：在收入水平达到一定高度前，收入提高会增加幸福；当收入水平超过一定高度时，它的进一步提高与幸福感关系就不再敏感。传统的人力资源理论认为，造成员工离职的首要原因并不是薪酬因素，而是员工对自己的工作环境产生不满意，如与直接领导意见不合或者遭遇职场天花板等因素。然而调查发现，“外部诱惑大”是当前造成企业员工离职的首要原因。根据罗伯特·莱恩的理论，这说明目前大多数企业尚处于初级阶段，员工收入的提升能够带来幸福感的显著提升，如果企业能够在物质层面做一些具体的改进，这对于提高员工的幸福感有着十分显著的效果。
　　其次是非物质层面。这个层面的重要性远远超过第一个层面，尤其是对于企业高层人员而言，在他们的收入已经有了大幅提升的背景下，非物质因素对他们幸福感的影响将越来越大。
　　非物质因素最重要的方面是企业文化和企业价值观，它影响着员工的生活信念、生活态度以及生活方式，并最终影响到他们职业幸福感的获取。马云指出，“幸福感是要让员工有信仰，让他们相信公司对社会和客户是有贡献的，而自己对公司是有贡献的——— 这样的员工容易管理”。非物质因素的第二方面是企业的发展前景和合理、公平公正的评价机制，它影响到员工对职业发展的预期和规划，产生职业安全感。如果评价机制有问题，就会发生“劣币驱逐良币”的现象，让有才干的人缺少成就感和幸福感，从而主动离开公司。第三是个人合理的自我预期和定位。每个人都有一个认识自己和认识别人的过程，尤其是认识自己比认识别人更难。大部分人的自我预期和定位会高过实际，一旦他们实际得到的评价与他们的预期相差较大，他们就会感觉自我价值无法实现，从而幸福感也就荡然无存。从这个方面讲，要提升幸福感一方面要创造条件让员工获得成功，另一方面也要降低员工的不合理预期。
　　在提升员工幸福感方面，很多企业都有着自己的成功经验。比如，有些企业每年都会组织包括员工家庭成员在内的旅游度假活动，这些活动极大地提升了员工家庭对员工工作的支持，使员工干劲十足。通用电气前任总裁杰克·韦尔奇认为，他最值得骄傲的事，是在一次员工家庭对公司满意度调查当中，得到高达92%的满意度。韦尔奇认为，员工家庭的满意度，更能代表员工的幸福感，而员工的幸福感，则代表了稳定的员工，而稳定的员工才是公司最大的无形资产和最重要的核心竞争力。再比如，有的企业在每年组织新年联欢会时，会邀请员工家属参加，让他们一起分享企业一年发展的成果和喜悦，有的企业负责人甚至会专门为他们颁发贤内助奖，用来表达对他们背后支持员工工作的感谢。这些做法，对于提升员工的幸福感是非常有效的。
　　没有满意的员工就不可能有满意的客户，没有满意的客户就不可能有良好的企业效益。因此，提升员工幸福感对一个企业而言，意义深远而重大。