全媒体记者 王大鹏
　　通 讯 员 陆世晴
　　“现代企业制度示范工程”企业是省国资委率先打造的一批具备现代企业制度的典型企业。目的是通过“示范工程”企业的带动和样板作用，引领全省国有企业完善现代企业制度。
　　日照交通能源发展集团作为我市唯一 一家列入山东省现代企业制度示范工程的企业，以联合重组为契机，从加强党的领导和党的建设、完善中国特色现代企业制度、推动混合所有制改革、健全市场化经营机制四个方面确定了突破目标，制定了重点任务举措14项，细化指标32项，扎实推进现代企业制度建设。截至目前，任务进度完成97%，改革成效初步显现。2021年1月至11月，资产总额达到398亿元，完成营收59 . 6亿元，上缴税款2.75亿元，净利润、资产负债率等均处于市属国企前列，连续多年获得全市经济发展突出贡献奖，荣获山东省五一劳动奖。

坚持党的领导——发展动力大提升
　　“每天早晨五点多起床，晚上七八点收工，2021年下半年以来延长到晚上十点左右甚至通宵连战。一年半以来，大家都是这个状态，甚至有人都没休假。”新台高速项目副经理申港说。
　　新台高速项目是山东省“九纵五横一环七连”高速公路网中“纵五”的组成部分，项目建成后将在京沪、京台高速间形成一条新的南北向省际通道，对促进区域经济社会发展、实现山东省县县通高速目标等具有重要意义。
　　是什么精神力量在支撑他们？是该集团的党建“金名片”——— 亮剑文化，是“团结拼搏、优质高效”的奉献精神，是党员带头干的引领作用，让他们一次次战胜困难，顺利完成节点工期。
　　“我们集团像这样的党员和基层组织还有很多，目前已经推选出‘单兵精干’基层员工6人，‘团队强悍’项目团队2个，‘组织硬核’基层组织1个，在集团营造出学习先进、崇尚先进、争当先进的浓厚氛围。”该集团党群部林桂波说。
　　在改革攻坚中，日照交通能源发展集团始终坚持以党建引领攻坚，制定了党委前置研究事项清单制度，重大事项党委会提前酝酿，发挥统领全局、定向把关作用。目前，集团及一级子公司全部建立第一议题制度，同时着重强化基层党组织的战斗堡垒作用，让党旗飘扬在工地、车间。

完善法人治理结构——发展能力大提升
　　改革完善外部董事制度，推进国有企业董事会建设，是加强国有资产监管、不断深化国有企业改革的创新举措。
　　“我们的外部董事在董事会中发挥着优化决策和监督制衡的重要作用。”集团总经理王夫成坦言，经过改革，目前该集团公司董事会现有董事7名，其中外部董事4名，率先实现了外部董事占多数。外部董事多次听取“国企改革工作”“十四五规划”“分类考核工作”等专题汇报，提出多项科学建议，并得到采纳。同时，该集团健全完善董事会专门委员会，已成立战略与投资等4个专门委员会，其中审计、薪酬、预算委员会主任委员全部由外部董事担任。
　　在二级子公司方面，15家子公司已全部进行董事会职权改革，同步实现外部董事占多数，公司经营更加规范，市场反应速度进一步提升，集团管控模式从“集权型”逐渐转变为“分权型”。
　　“自从有了董事会和四个专门委员会，公司的决策程序更加专业了，外部董事和职工董事也能够切实发挥作用了，这才是真正的法人治理结构。”试点子公司的班子成员表示：“以前的很多决策都是党委会、班子会议决议，现在有了董事会向经理层授权和经理层向董事会汇报制度，让我们上紧了‘事无授权不可为’的‘思想弦’，同时也让我们紧绷‘锚定集团战略，合规创造效益’的‘行动弦’。”不难看出，董事会改革的红利已经让试点单位尝到了“甜头”，公司的科学决策能力实现大提升。

深化混合所有制改革——发展活力大提升
　　“作为国企，我们要勇于抱大腿，攀姻缘，争取在借势借力发展上实现新突破。”2021年，日照交通能源发展集团抢抓山东打造交通强国战略示范区、胶东经济圈一体化机遇，加大混改和招引力度，推动企业高质量发展。
　　在招商引资方面，该集团围绕“建链、强链、延链”，瞄准中国500强、民营500强、上市企业、“隐形冠军”等龙头企业，外出招商20次，邀请外地客商到访30余次，推介产业优势。目前已与中国土木工程集团、中石油、中石化、山东高速等央企、省企达成合作意向，并建立了长久合作关系。
　　在混合所有制改革方面，灵活运用联合投资、收购股权、专利技术入股等形式，整合多种性质企业，发挥“1+1＞2”效应。目前各级子企业混改户数12家，占比33%，公路建设板块与其他板块产值比例，已由集团成立初的9∶1，调整到目前的4.6∶5.4。同时，积极推进与中石油昆仑能源、中石化山东实华三方成立合资公司，致力优化我市能源结构，保障天然气稳定供应，助力打造“北方能源枢纽”；联合山东高速与清华大学聂刚博士团队，依托岚山金属表面处理中心生态产业园和山东高速的广阔市场，建设新型泡沫铝护栏项目，产品具备生产工艺环保、技术含量高、生产成本低等优势，聚力打造全省最大的交通安全设施生产基地。

创新激励约束机制——发展潜力大提升
　　国企改革，企业是主体，企业干部员工是主角。近年来，日照交通能源发展集团坚持深化自主创新，探索内部激励，着力在三项制度改革上下功夫见实效，不断激发企业内在潜力。
　　目前，该集团实现了任期制契约化管理全覆盖。各级子公司64名经理层成员全部签订契约，占比达到100%；制定了《集团职业经理人管理办法》，明确选聘条件、薪酬激励、考核评价、退出管理等内容，相关文件作为范本在市属国企推广。
　　在职工薪酬体系建设方面，日照交通能源发展集团聘请专业机构，砍断“独木桥”，建立“立交桥”，从传统的职务晋升序列，转变为“职务、管理、技能”三序列同步发展，实现职业有规划、发展有平台、晋升有通道。2021年11名中层干部通过竞争上岗脱颖而出，“80后”中层干部占比达到46.8%，提升10个百分点；“90后”占比达到3.6%，提升3个百分点。
　　在突出考核的“指挥棒”方面，该集团建立绩效工资与运营指标挂钩、特别奖励与关键任务挂钩、效益奖金与利润挂钩的差异化薪酬分配制度。打破“大锅饭”，破除“慵懒散”，实施全员绩效考核，加大绩效考核在薪酬中所占比例，绩效工资达到工资总额约40%，“称职”及以下考核等次比重达24%。突出价值创造导向，允许业绩突出的权属公司负责人薪酬超过集团负责人，公司负责人薪酬差异倍数最高达到4倍。依据经营难度将权属公司划分为商业A类、商业B类和公益类三个大类，实现分类考核、分类核算，为各公司创造了相对公平的竞争发展环境，为各子公司跑出高质量发展“加速度”加油鼓劲。